REFRAMING SDM PERBANKAN

SIAPA TERTARIK ?:

REFRAMING SDM PERBANKAN BERBASIS CHANGE-KNOWLEDGE MANAGEMENT: KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN TIM

I. PENDAHULAN

Tahun 2007 perbankan Indonesia menikmati pertumbuhan yang tinggi, baik dari sisi pengumpulan dana, perkreditan, total aset maupun juga dari pengelolaan risikonya. Dengan landasan yang lebih kuat, maka perbankan Indonesia memiliki potensi yang besar untuk berkembang lebih cepat. (Harinowo, 2008: 8) Perbankan akan mengalami pertumbuhan yang tinggi di masa-masa mendatang. Sumber pertumbuhan tersebut berasal dari dua hal, yaitu pertumbuhan ekonomi yang tinggi serta pendalaman finansial dalam tahun-tahun mendatang. Secara individual, Bank Mandiri, bank terbesar di Indonesia, adalah bank nomor 9 di ASEAN. Bank Central Asia adalah nomer 14 di ASEAN. Jika kedua bank tersebut merger, misalnya, maka bank hasil merger tersebut akan menjadi bank nomer empat di ASEAN setelah UOB, DBS dan OCBC dari Singapura.

Mengingat proses konsolidasi perbankan di Indonesia jauh tertinggal dari bank-bank di ASEAN, maka hal ini justru membuka peluang kita untuk lebih besar lagi, karena selain organic growth, pertumbuhan perbankan kita bisa juga dilakukan secara non-organic. Dengan akan dimulainya ASEAN Economic Community di tahun 2015, perbankan Indonesia perlu bergegas menyiapkan diri. Namun dengan posisi serta peluang untuk tumbuh yang sangat besar, maka kita tidak perlu kecil hati dalam menapaki AEC tersebut.

Yang penting, kita harus memperkuat diri, baik melalui pertumbuhan organic maupun dengan melakukan konsolidasi dalam menghadapi tantangan tersebut. Dengan melihat situasi di Indonesia, maka pertumbuhan aset yang sedemikian besar tersebut hanya dapat diperoleh jika terjadi perluasan infrastruktur perbankan. Jumlah kantor cabang harus bertambah paling tidak dua kali lipat dibandingkan dengan yang ada saat ini.

II. IDENTIFIKASI MASALAH

Sejalan dengan itu, jumlah SDM-nya pun perlu terus ditambah untuk mengisi kantor-kantor cabang yang baru tersebut. Namun demikian, peningkatan SDM secara kuantitatif harus dibarengi dengan kualitas produk dan layanan. Bagaimana organisasi menanggapi perubahan lingkungan tersebut. Penting untuk diteliti serta diprediksi kebutuhan yang sesuai.

1. Apakah organisasi menawarkan produk yang relatif standar atau layanan dengan tingkat customization yang rendah.
2. Apakah organisasi bertujuan menghasilkan produk dan layanan yang cepat dan efisien, dan membutuhkan sistem yang memungkinkan dilakukannya transfer pengetahuan (explicit knowledge) yang relatif tetap.
3. Apakah organisasi menghasilkan produk informasi dan layanan yang disesuaikan dengan stakeholder expectation.
4. Seberapa jauh organisasi responsif terhadap perubahan kebutuhan stakeholder.
5. Seberapa besar pemimpin organisasi mempunyai pengaruh dalam mengubah stakeholdernya?
6. Bagaimana tingkat awareness stakeholder organisasi dalam beradaptasi terhadap penggungaan teknologi, khususnya infarmation Communication technology (ICT)?

III. PERUMUSAN MASALAH

Mengingat identifikasi di atas masalah yang penulis ingin peroleh jawabnya adalah:

1. Seberapa jauh organisasi responsif terhadap perubahan kebutuhan stakeholder?
2. Seberapa besar pemimpin organisasi mempunyai pengaruh dalam mengubah stakeholdernya?
3. Bagaimana tingkat awareness stakeholder organisasi dalam beradaptasi terhadap penggungaan teknologi, khususnya infarmation Communication technology (ICT)?
4. Bagaimana strategi pelaksanaan knowledge management di organisasi?
5. Seberapa besar pengaruh butir 1-3 terhadap

IV. TUJUAN PENELITIAN

1. Mengetahui seberapa jauh organisasi responsif terhadap perubahan kebutuhan stakeholder?
2. Mengetahui seberapa besar pemimpin organisasi mempunyai pengaruh dalam mengubah stakeholder-nya?
3. Mengathui bagaimana tingkat awareness stakeholder organisasi dalam beradaptasi terhadap penggungaan teknologi, khususnya infarmation Communication technology (ICT)?
4. Mengetahui bagaimana strategi pelaksanaan knowledge management di organisasi?
5. Menganalisis seberapa besar pengaruh butir 1-3 terhadap pertanyaan butir 4?

V LANDASAN TEORI DAN KERANGKA BERPIKIR

Pengertian knowledge management dapat ditarik lebih jauh ke pernyataan guru manajemen, “A knowledge society requires literacy -because of the vastly expanding corpus of knowledge we will also be required to learn how to learn.” (Peter Drucker, Managing For the Future, 1992) Davenport dan Prusak mendefinisikan knowledge management sebagai berikut:

“Knowledge is a fluid of mix framed experiences, values, contextual information, expert insights and grounded institution that provides an environment and framework for evaluating and incorporating new experiences and information. It originates and is applied in the minds of knower. In organizations, it often becomes embedded not only in documents or repositories but also in organizational routines, processes, practices and norms” (Sangkala, 2006: 35)

Selanjutnya dijelaskan Polanyi knowledge dibedakan menjadi tacit knowledge dan explicit knowledge. (Usmara, 2003: 200). Perusahaan mengupayakan terus menerus kualitas produk dan produktivitas, serta layanannya berdasarkan pengetahuan yang dimiliki. Hal ini sudah diteliti dan terbukti “Knowledge is increasingly recognised as a key organisational asset and its creation, dissemination and application as a critical source of competitive advantage.” (e.g. Lester, 1996; Lloyd, 1996; Marshall, Prusak and Sphilberg, 1996; Aliaga, 2000; Sveiby, 1997).

Dengan landasan perkembangan di atas, tingkat urgensi dan kepentingan manajemen pengetahuan yang meng-Indonesia menjadi relevan untuk ditelaah. Pola interaksi antarindividu dan learning sharing yang meningkatkan efektivitas organisasi khususnya di dunia perbankan pertanyaan besar. Hal ini dapat dilihat dari betapa longgarnya entry point lapangan kerja perbankan pada semua level. Pada lower level, officer dan managerial level hampir semua latar belakang pendidikan dapat segera menyesuaikan diri, bahkan menjadi best performer di bidangnya masing-masing.

• “We know more than we can tell” (Michael Polanyi)

• “Knowledge Management is not a software product. Knowledge Management doesn’t even start with technology, it starts with business objectives and processes and a recognition of the need to share information” (Bill Gates)

Kosa kata human capital atau modal manusia pada dekade ini cukup sering dibicarakan di mimbar seminar dan jurnal (Usmara, 2003). Untuk memahami human capital banyak ilmuwan sepakat bahwa human capital adalah bagian dari intellectual capital. Intellectual capital menurut Nahapies dan Ghoshal adalah pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki kolektivitas sosial, seperti sebuah organisasi komunitas intelektual, atau praktik profesional. Sementara itu Klein dan Prusak memahaminya sebagai materi intelektual yang telah diformalisasi, ditangkap dan dimanfaatkan untuk memproduksi aset yang nilainya lebih tinggi. Selanjutnya Hubert Saint-Onge dari Canadian Bank of Commerce dan Leif Edvinsson membagi intellectual capital menjadi: modal manusia (human capital), modal sruktural (structural capital), dan modal pelanggan (customer capital).

VII. DAFTAR PUSTAKA

Bohlander, Managing Human Resources, 2004

Decenzo, A, David, Human Resources Management, 2001

Covey, Stephen R., The 8^th Habit Melampaui Efektivitas, Menggapai Keagungan, penerjemah Wandi S. Brata dan Zein Isa, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2005

Iles, P., Yolles, M. & Altman, Y. (2001). HRM and Knowledge Management: Responding to the Challenge, Research and Practice in Human Resource Management, 9(1), 3-33.

Harinowo, Cyrilus, Perbanas Quarterly Review, Perbanas Pusat, 2008

Spencer, Lyle M. dan Signe M. Spencer, Competence at Work Models for Superior

Tilaar, H.A.R., M.Sc.Ed. Prof. Dr, Strategi Peningkatan Kinerja SDM Melalui Pusdiklat untuk Mewujudkan Good Governance, 2004

Sangkala, Intellectual Capital Management, 2006

Senge, Peter. The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, Doubleday-Currency, 1990.

Ulrich, Dave, Human Resources Champion, Harvard Business School Press, 1997

Usmara, A editor, Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Amara Books, Jogjakarta, 2003

ABFI Institute Mitra Perbankan Indonesia

Stefanus MS Sadana is holding his master of science in Administration and Human Resources Development from University of Indonesia and bachelor (doctorandus) from Gadjah Mada University. Now he is the Vice Chairman for IT Development & Collaboration in Perbanas Business School, Director of Center for Human Resources Organization and Management Studies (cHRome Development), Coordinator of Lecturers for HRM subject, and Lecturer for Magister Management in Perbanas Business School. He is interested in some other areas: Management, Organization, Administration, Human Resources & Information Technology.

As a consultant he is experienced in PT Artha Optima (services and property corporation) and professional trainer at CONOCOPhillips, PT Indah Kiat tbk., PT Krakatau Steel, PT Garuda Indonesia, PT Jamsostek, Sekretariat Negara, PT Artha Optima, PT Bank BCA, PT Bank Permata, PT Bank Swadesi, Elnusa, PT Pertamina, Dinas KUKM Jakarta Pusat, Lembaga Studi Realino Yogya, PT Indoneks, Infiniti Career Development, and C&G Consultant.

He has teaching experiences at Perbanas School of Business, and other reputable university/college such as Pelita Harapan University, Aksek/LPK Tarakanita, Tarakanita College, Interstudi, Warnborough University-UK, dan Westcoast University-Australia, JiBT, and Stimik Perbanas Jakarta.